Подбор персонала - что такое executive search?

 

Подбор персонала. Executive Search: технология работы с тонким инструментом.

 

Когда нужен executive search? Большинство компаний в ходе своего роста, рано или поздно сталкивается с необходимостью привлечения к управлению бизнесом новых успешных менеджеров. Такое вливание «свежей крови» способно не только стабилизировать компанию, но и придать ей дополнительный импульс для роста и захвата новых рынков. Особенно остро вопрос о привлечении профессионального управляющего встает в момент расширения компании или на стадии слияний и поглощения ею других бизнесов. Ведь именно от квалификации менеджеров, управляющих бизнесом, и зависит в первую очередь успешность или не успешность проекта. Конечно собственнику и основателю компании не просто решиться на привлечение «варягов». Многие руководители приходят к такому решению непрямыми путями, например проведя в компании процедуру реструктуризации или организационного консультирования. Однако даже когда решение принято, заказчик сталкивается по меньшей мере с тремя глобальными проблемами. Вот они:

     1. Потенциально привлекательных кандидатов на роль ТОП - менеджеров мало, и, как правило, работу они не ищут.

     2. Степень успешности, профессионализма и адекватности поставленным задачам, этих кандидатов сложно оценить и руководству компании, и тем более, рекрутеру. 

     3. Часто проблема коренится в структуре компании и ее положении на рынке, а не в отсутствии подходящего кандидата. Провести анализ ситуации и консалтинг практически не возможно внутренними ресурсами.

 

После осознания этой ситуации, руководство компании и приходит к решению о привлечении к сотрудничеству консультантов Executive Search. Главная задача, которую ставят перед собой консультанты Executive Search, как и в любом другом консалтинговом бизнесе, заключается в том, чтобы разобраться, в чем конкретно заключается проблема клиента и как решить ее с минимальными потерями. Одновременно, предложенное решение необходимо соотнести с планами развития бизнеса компании - клиента. Основная сложность во взаимоотношениях с клиентами, по словам консультантов, состоит в том, чтобы найти правильный баланс между тем, что действительно необходимо клиенту, и тем, что он хочет.

 

Что такое executive search?

 

Определение. Executive Search консалтинговая услуга, суть которой заключается в оценке сложившейся ситуации и предложении адекватного решения. Анализ рынка, поиск, оценка кандидата, являются лишь частью этого процесса. 

Executive Search это в первую очередь управляемый поиск. То есть процесс коррелируемый на всех его этапах и гарантирующий максимально высокую вероятность достижения результата. Результатом в данном случае, является не найм менеджера сам по себе, а решение стоящей перед компанией задачи: увеличение прибыльности, освоение нового сектора рынка, управление новым бизнесом и так далее. Поскольку нанять управляющего пол дела, важно, что бы он успешно вписался в структуру компании и приносил ей прибыль. 

При этом надо отметить что Executive Search существенно отличается как от рекрутинга, так и от Head Hunting -а, хотя сочетает в себе методы и того и другого.

 

Ситуация на рынке.

 

В Украине сегодня действуют не одна  сотня компаний как отечественных, так и зарубежных, которые заявляют, что, помимо прочего, они оказывают услуги Executive Search. Как правило, рядом с «Executive Search» стоит «прямой поиск» и даже «эксклюзивный рекрутинг». Однако, по мнению самих консультантов, в рамках одной компании крайне сложно заниматься разного рода подбором персонала. В первую очередь для этого необходимы консультанты совершенно разного уровня. Следовательно, та услуга, которую вам продадут в качестве Executive Search, возможно будут качественным поиском кандидата, но не будет содержать консалтинговой составляющей, без которой Executive Search, теряет свой главный отличительный признак. По экспертным оценкам, реально услуги Executive Search оказывают не более 10 компаний, а квалифицированных консультантов Executive Search сегодня на российском рынке не более двадцати. Причем каждый из них специализируется на своей узкой области рынка. Практически все они сосредоточены в Москве, но география выполняемых ими проектов, охватывает страны Содружества и Восточную Европу. Отсюда совет первый – если вам действительно нужен Executive Search, не ошибитесь при выборе компании. Главный критерий отсева – успешно завершенные проекты. Первое и главное отличие консультантов Executive Search от рекрутеров в том, что они великолепно знают интересующий вас рынок, в его динамике и истории, и отслеживают его ежедневно. И если рекрутер всегда испытывает искушение преподнести вам в качестве кандидата человека из своей базы данных, или использовать метод прямого поиска, то опытный консультант Executive Search просто знает, кто сегодня на рынке лучший, кто подойдет вашей компании оптимально. Именно за это знание и берут гонорары. Итак, компания, предлагающая услуги Executive Search, должна иметь опыт работы в этой отрасли не менее трех лет, либо опытных консультантов. Кроме того, четкую специализацию на нескольких отраслевых рынках и соответствующий штат сотрудников (на одного консультанта приходится масса «обслуживающего» персонала – ресечеры, помощники, информационно-аналитический отдел) для обеспечения вашего проекта.

 

Чем поможет кадровое агентство?

 

Плюсы и минусы поиска нового места службы с помощью рекрутеров

 

Не у всех же есть знакомые, которые помогут удачно сменить наскучившее место работы. Вообще утверждение, что «без блата будешь только полы мыть», - зачастую оправдание собственной лени и нерешительности. Конечно, не всегда есть шанс сразу же на новом месте получить портфель руководителя с нуля. Но закрепиться в солидной компании очень даже нетрудно. Надо только знать, как искать вакансии.

Самостоятельный поиск работы через Интернет - рулетка. Можно с ходу наткнуться на то, что нужно. А можно и угодить в недобросовестную контору, которая станет «учить» вас за ваши же деньги и в итоге объявит, что вы ей не подходите.

Кадровые агентства - безопасный вариант. Как для тех, кто находится в поиске работы, так и для работодателя.

Во-первых, существует ряд компаний, которые в принципе не ищут персонал сами, или ищут только на небольшое количество определенных вакансий. Это может быть связано с разными причинами - политикой компании, отсутствием HR-службы и т. д. В такую компанию кандидат не сможет устроиться напрямую, так как ему просто некуда будет послать резюме. В таком случае трудоустройство возможно только через кадровое агентство.

 

Во-вторых, - агентство может предложить кандидату одновременно несколько разных возможностей трудоустройства, дать ему выбор, чего никогда не сделает прямой работодатель. Более того, консультанты не имеют предвзятого мнения по отношению к компании-клиенту, поэтому могут рассказать соискателю информацию о возможном работодателей наиболее объективно.

 

Мало того, солидное агентство к тому же «берет шефство» над кандидатом. Ему рассказывают, как вести себя на встрече в той или иной компании, куда он хочет устроиться, какой там дресс-код, какова специфика собеседования.

 

Плюсы для соискателя...

 

Агентство обычно предлагает сразу несколько вариантов. Есть возможность выбора.

...и работодателя

Не нужно отвлекать своих кадровиков на поиск нового сотрудника.

Минусы для соискателя...

Их нет. Ну если не считать того, что придется проходить множество собеседований. Для начала - в самом кадровом агентстве. 

...и работодателя

Придется заплатить. Но затраты на поиск полезного человека окупятся. Если, конечно, вы имеете дело с серьезным агентством.

 

Важно!

Кадровое агентство - посредник между соискателем и работодателем. Здешние спецы обычно владеют большой базой вакансий. Причем вам варианты должны подбирать бесплатно! Солидные агентства получают деньги от компаний, которые обращаются сюда в поисках   сотрудника нужной квалификации.

Если в агентстве с вас требуют оплату за ваше трудоустройство, скорее всего, вы имеете дело с мошенниками.

 

Оценка персонала: знакомство не вслепую

Оценка персонала - не мода, а объективная необходимость при приеме на работу новых сотрудников, рассмотрении кандидатур на повышение, реорганизации предприятия, оптимизации структуры управления и выборе форм мотивации. Оценка персонала производилась всегда, но до недавнего времени для этого не существовало эффективных методик; приходилось полагаться лишь на субъективный опыт руководителя или кадровика. Но условия меняются, и принципы, незыблемо существовавшие многие годы, оказались малоэффективными, а бизнес, опирающийся на команду, построенную таким способом, неконкурентоспособным.

 

Традиционные критерии оценки персонала

 

Не так давно при подборе нового сотрудника или кандидата на другую должность руководствовались следующими критериями: 

образование и специальность 

Тем не менее, образование не всегда является критерием профессионализма. Многие прилежные выпускники престижных ВУЗов часто оказываются не готовыми решать реальные задачи. 

Возраст как критерий авторитета давно утратил свое значение, а гибкость является не прерогативой молодых, а качеством сугубо индивидуальным. 

 

Наличие опыта - фактор положительный, если соискателю придется выполнять идентичную прошлой работу. В современных условиях на каждом конкретном месте есть свои нюансы, и сотрудник, слишком уверенный в своей компетентности, может испытать сложности при адаптации на новом месте и поиске общего языка с руководителем.  

 

Наличие положительных рекомендаций - субъективный фактор. Если человек хорошо проявил себя на прошлой работе, это не гарантирует, что он впишется в новую команду. К тому же о таких рекомендациях можно просто договориться. 

Знание языков и профессиональное владение компьютером является важным критерием, если это непосредственно связано с работой. В большинстве случаев от сотрудника требуется владение компьютером на элементарном пользовательском уровне, а знание языков может пригодиться от силы раз в год. При достаточной гибкости и заинтересованности все эти вопросы решаются по ходу дела. 

 

Личные впечатления тоже могут быть обманчивыми. К тому же сейчас существуют курсы и тренинги, на которых обучают тому, как произвести необходимое впечатление на собеседовании.

Казалось бы, все перечисленные проблемы возникают только при приеме новых сотрудников и не касаются людей, давно работающих на предприятии, но это не так. Как правило, на новую должность продвигают сотрудника, хорошо зарекомендовавшего себя на существующей работе, забывая, что на разных должностях - разные критерии соответствия. Например, добросовестный, квалифицированный и исполнительный работник может не обладать организаторскими способностями, необходимыми для руководящей должности. И наоборот, человек, наделенный инициативностью и лидерскими качествами, часто будет конфликтовать со своим непосредственным начальником и вряд ли окажется в списке кандидатов на повышение.      
Все перечисленные доводы говорят о неэффективности традиционных методов и критериев оценки персонала и необходимости поиска новых.  

 

Психологические подходы

Современные методы оценки персонала ориентированы в первую очередь на психологию, на оценку личностных, а не сугубо профессиональных качеств. Они позволяют определить предрасположенность к тому или иному виду деятельности, склонность человека быть лидером или, наоборот, исполнителем, способность к обучению и освоению новых навыков, коммуникативные качества и многое другое. Принципиальное отличие психологических подходов в том, что они дают возможность оценить не только сиюминутное состояние человека, но и выявить потенциал, спрогнозировать перспективы профессионального роста и взаимоотношений с коллегами и руководством.

Строго говоря, психологические оценки применялись издавна, ведь хороший руководитель или кадровик умел разбираться в людях. Но, к сожалению, далеко не каждый.  Кроме того, оценки, построенные на субъективных впечатлениях, часто бывают обманчивыми. Так назрела необходимость в создании и применении формализованных методик, и все большее количество фирм стало использовать психологические тесты.

 

Экскурс в историю

Самые первые разработки тестов для оценки профессионального соответствия касались в основном профориентации. Задача таких тестов - определять направления вида деятельности, в которых человек будет работать наиболее эффективно, например,  "человек-техника", "человек-природа", "человек-человек", "человек-знак". Они предназначались для подростков, выбирающих будущую специальность, и людей, решивших сменить профессию. Главным их недостатком является использование только прямых вопросов, смысл которых очевиден для тестируемого. Если задачей человека был выбор учебного заведения, такие тесты работали относительно неплохо. Но как только включался мотив занять желаемую вакансию, тестируемый начинал сознательно или неосознанно подгонять ответы под ожидаемый результат. Тем не менее, профориентационные тесты долгое время использовались при приеме на работу и оценке соответствия должности.  

Одной из относительно удачных разработок в этом направлении был профориентационный тест, сделанный на базе MMPI. Давая многоуровневый анализ личности, тест открывал далеко не очевидные качества, использовал проективные вопросы и хороший математический аппарат. "Обмануть" его было достаточно сложно. Но он все же оставался профориентационным тестом, давая лишь общие направления вида деятельности, но никак не степень соответствия кандидата конкретным требованиям должности. К другим недостаткам этого теста можно отнести его громоздкость. Базовая версия содержала 638 вопросов, и на тестирование уходило не менее двух часов. MMPI выдавал много лишней и непонятной информации, поскольку был изначально разработан для медицинских целей. Кроме того, большая ее часть носило сугубо личный характер, что создавало этические, а порой и юридические проблемы с применением теста.

 

Долгие годы существовала своеобразная мода на тест Айзенка по определению IQ (коэффициента интеллекта). Его стали применять везде, в том числе и при оценке работников. Как показал опыт, оценка интеллекта по способности на скорость восстанавливать последовательности слов, чисел и рисунков оказалась субъективной и не очень достоверной. К тому же эта способность была не единственной и далеко не самой главной при оценке степени соответствия кандидата большинству из реальных вакансий. Тем не менее, применение теста на интеллект придавало серьезность процессу и позволяло психологам неплохо зарабатывать на доверчивости работодателей и кандидатов. С той же целью использовались и другие тесты, разработанные для профессиональных психологов и психотерапевтов, например, тесты Кетелла и Спилберга.

Широкое распространение в HR-менеджменте получил тест Люшера. В задачу тестируемого входило расположить восемь цветных квадратов в соответствии с тем, какой цвет ему больше нравится. Несмотря на свою простоту, тест работал относительно неплохо, поскольку восприятие цвета связано с физическим и биохимическим состоянием организма, которое определяет многие психологические качества. Из-за своей изначальной дискретности и однозначности трактовок тест Люшера легко поддавался алгоритмизации и обработке на компьютере, что также обусловило его популярность. В отличие от тестов, построенных на вопросах, тестируемый не понимал смысла процесса, потому его явные и скрытые мотивы не влияли на результат. Это было до тех пор, пока тест Люшера не приобрел известности.

Запомнить значения, приписываемые каждому из восьми цветов, не составляло труда, потому испытуемый, знакомый с ними, легко мог подогнать результат под желаемый. Кроме того, как выяснилось, на выбор цвета влияют не только состояние и характер испытуемого, но и субъективные и ментальные ассоциации. Например, траур в Европе ассоциируется с черным цветом, а на Востоке - с белым. Солнечные цвета для жителя северных и умеренных широт являются символами пробуждения жизненной энергии, в то время как в жарких засушливых странах солнце, сжигающее все живое, наоборот является символом смерти. Там символами жизни являются в первую очередь вода, дождь и связанные с ними серые, зеленые и голубые тона. Потому тест Люшера в настоящее время используется только в медицинской и психотерапевтической сфере, когда испытуемый заинтересован в точности диагностики, а не в получении вакантной должности.     

Использовались при приеме на работу и проективные тесты. Испытуемому предлагалось нарисовать дерево или фантастическое животное, рассказать о своих ассоциациях с абстрактными фигурами и кляксами или интерпретировать какой-нибудь рисунок с одним или несколькими персонажами. Проективные методики показывали многие скрытые и неосознаваемые качества человека, но по мере распространения их постигла та же участь, что и тест Люшера. Люди быстро изучили язык проекций и ассоциаций и научились "обманывать" такие тесты. Кроме того, в использовании проективных тестов при массовых обследованиях выявилось еще два слабых места. Во-первых, проективные методики невозможно алгоритмизировать и составить компьютерную программу, работающую по ним. Во-вторых, трактовка проективного теста во многом зависит от субъективного состояния и настроения человека, который работает с тестируемым. В настоящее время проективные методики если и используются для оценки персонала, то только в качестве дополнения к другим методикам.

 

Как создавался современный HR-тест

И все же, каким должен быть тест для оценки персонала? 

Не ограничиваясь собственными предположениями, разработчики теста BPT (Bussiness Personality Test)  провели опрос среди руководителей и HR-менеджеров и выявили следующие критерии:

      1. Тест должен оценивать личные и профессиональные качества, явные и скрытые мотивы, способности и перспективы сотрудника, способы воздействия на него, прогнозировать возможные проблемы. 

      2. Тест должен обеспечивать высокую достоверность, исключать возможность фальсификации, используя минимум вопросов, чтобы тестирование можно было бы провести минут за 30. 

      3. Отчет теста должен подробно отражать интересующие работодателя качества понятным ему языком и, в то же время, быть достаточно лаконичным, укладываясь в 2-3 страницы.

Столь противоречивые требования руководителей и HR-менеджеров поставили перед разработчиками теста крайне сложную задачу. 
За основу был взят тест, разработанный для профессиональных психологов и психотерапевтов и хорошо зарекомендовавший себя за годы практического использования. Он создавался и совершенствовался в течение 15 лет, в его статистической выборке десятки тысяч человек. Этот тест содержит всего 100 вопросов и дает самый полный и достоверный на данный момент анализ личности. Использование гибкой, от 0 до 10 баллов, оценочной шкалы, позволяет получить от каждого вопроса в несколько раз больше информации, чем при использовании традиционной шкалы "да/нет" или выбора одного из заданных вариантов ответа. Достоверность теста обеспечивается не дублированием вопросов в различных формулировках, а проверкой взаимосвязей между разноплановыми вопросами, потому "обмануть" его практически невозможно.  

На основе многочисленных шкал базового теста была разработана специальная форма отчета, максимально удовлетворяющая требованиям к HR-тестам. Форма отчета многократно корректировалась до тех пор, пока руководители, HR-менеджеры и рекрутинговые агентства, использовавшие тест, не признали ее оптимальной.

Язык, используемый в отчете, краток и информативен. Он понятен и доступен людям, не имеющим специального психологического образования. Кроме шкал, отражающих коммуникативные и лидерские качества, особенности мышления, надежность и лояльность, отчет содержит описание оптимальных направлений деятельности сотрудника, способов мотивирования и воздействия на него, а также проблем, которые он способен создать. В отчете фигурируют только характеристики, имеющие непосредственное отношение к работе, а личностная сфера остается сугубо конфиденциальной, что позволяет избежать этических и юридических проблем. 

 

В соответствии с пожеланиями заказчиков, краткие итоговые выводы помещены не в конце, а в начале отчета. Это удобно при экспресс-оценке, например, при рассмотрении большого количества кандидатур на одну вакансию. Гибкая структура программы позволяет менять форму отчета, добавлять новые шкалы и разделы без изменения базового алгоритма. Это дает возможность быстро адаптировать ее к новым требованиям и нестандартным заказам. Применение компьютерных и информационных технологий позволяет производить оценку персонала дистанционно. Для этого используются высылаемый программный модуль, осуществляющий сбор данных в файлы, которые передаются по электронной почте для обработки.

В результате работы, проводимой в постоянном контакте с заказчиками, был создан точный, современный, простой и удобный в использовании инструмент для оценки персонала. Тест максимально соответствует критериям директоров фирм, руководителей среднего звена, работников кадровых служб и рекрутинговых агентств, оказывая им незаменимую помощь в работе.